2014年12月15日，為期一個月的北京市十一學(xué)校教代會閉幕，100多位教師代表以不記名方式高票通過了《學(xué)校章程》，開啟了十一學(xué)校依法治校的新紀元。

　　按照教育部《全面推進依法治校實施綱要》的要求，到2015年，全國要全面形成“一校一章程”的格局。因此，制定好學(xué)校的“大法”，成為當前學(xué)校管理者面臨的一項重要而緊迫的任務(wù)。

　　十一學(xué)校的《章程》不僅將學(xué)校運行中各個領(lǐng)域的工作加以規(guī)約，而且還將彈劾校長和校長辭職等涉及人事制度的敏感內(nèi)容納入了治理結(jié)構(gòu)的描述之中。

　　這是一份全校教師共同擬定并達成共識獲得通過的《章程》，用李希貴校長的話說：“《章程》為每一位教師創(chuàng)設(shè)安全的工作環(huán)境和長效的運行機制，學(xué)校將不再以校長的更替而產(chǎn)生動蕩”。

　　來看看這些“敏感”章程：

　　第七條：教代會代表20人及以上提議，可臨時召開教職工代表大會，提請對校長的彈劾或?qū)τ嘘P(guān)政策方案修改的建議議程，經(jīng)全體代表60%以上同意后，方可啟動彈劾校長或修訂政策方案的程序。

　　第八條：教代會每年八月底聽取中層及以上干部述職，并進行無記名滿意度測評，測評結(jié)果提交校長，作為聘任干部的依據(jù)。對未達60%或達到60%但連續(xù)三年低于80%滿意度的人選，新年度不得聘任為中層及以上干部。

　　用貴爺?shù)脑挘�《學(xué)校章程》將為他們每一位教師創(chuàng)造安全的工作環(huán)境和長效的運行機制，學(xué)校將不再以校長的更替而產(chǎn)生動蕩。以下是貴爺對這份章程以及學(xué)校內(nèi)部權(quán)利分配的解讀——

　　十一學(xué)校是一所有著良好的改革文化的學(xué)校，在九十年代初期的京派“四制”改革中，十一學(xué)校不僅走在北京市前列，也是較好地把“校長負責制，教職工聘任制、結(jié)構(gòu)工資制和崗位目標責任制”全面落地的學(xué)校之一。

　　在新的歷史時期，我們始終在思考的是，如何守正出新，讓學(xué)校管理機制不斷完善，讓學(xué)校內(nèi)部治理更加科學(xué)，以此保障學(xué)生在學(xué)校的中心地位，更好地逼近教育本質(zhì)。

　　一、權(quán)力來自何方？

　　十一學(xué)校在保留傳統(tǒng)管理方式的前提下，增加了自下而上的賦權(quán)環(huán)節(jié)。不僅組成教職工代表大會和學(xué)生會的代表一定是民主選舉產(chǎn)生，校長也必須每年向全校述職，接受教代會全體代表的信任投票，并當場公布計票結(jié)果，達不到規(guī)定的信任度，校長必須自行辭職；

　　同樣，副校長和中層干部也必須接受每年一次的教代會滿意度測評，達不到規(guī)定比例滿意度的干部，在接下來的年度里，校長不得聘任其繼續(xù)擔任干部。

　　權(quán)力來自何方，服務(wù)對象往往就在何方。當我們的干部以自己獲得的權(quán)力和資源真心實意為一線老師們服務(wù)的時候，權(quán)力和資源才有了最大化的價值。

　　二、權(quán)力如何分配？

　　在傳統(tǒng)的組織里，處于金字塔頂層的最高權(quán)力，往往具有對所有事情的決定權(quán)，這種位高權(quán)重者通吃一切的管理現(xiàn)象恰恰是令人憂慮的。

　　因而，在一所學(xué)校內(nèi)部，分配權(quán)力是治理結(jié)構(gòu)建設(shè)的核心問題。正確的做法應(yīng)該首先弄清設(shè)置任何一個崗位的理由，并同時弄清其所需要的權(quán)力，以制度的方式予以明確并保障。

　　 教代會的權(quán)利

　　在十一學(xué)校，就各方治理主體來說，是一個分權(quán)的格局，如《學(xué)校行動綱要》、戰(zhàn)略規(guī)劃、人事聘任方案、薪酬分配制度、職稱推薦辦法等，這些事關(guān)大局、事關(guān)教職工重大利益的決定，必須經(jīng)過教代會審議，且要經(jīng)過無記名投票，當場公布計票結(jié)果，既不得舉手表決，也不能鼓掌通過。對教代會通過的各項決議，任何個人和組織均無權(quán)改變。

　　 校務(wù)委員會的權(quán)利

　　校務(wù)委員會主要由校長和主管各年級教育教學(xué)的干部組成，主要負責課程規(guī)劃、教職員工的勞動合同聘用、年度財務(wù)預(yù)算、教職工和學(xué)生獎懲等日常工作。校務(wù)委員會采取審議制，當無法達成一致意見時，校長具有最終決定權(quán)，責任也由校長承擔。

　　 學(xué)術(shù)委員會的權(quán)利

　　學(xué)術(shù)委員會也同時作為教師職稱初評委員會，其委員則全部由教師組成，行政干部一律不得參加，以防止雙重權(quán)力對學(xué)術(shù)決策的壟斷。教師職稱初評，特級教師和市區(qū)學(xué)科帶頭人、骨干教師推薦，教師學(xué)術(shù)工作室的設(shè)立、管理與評價，重大科研經(jīng)費的招標，全部由學(xué)術(shù)委員會審定，且作為學(xué)校的最終決策，校長及校務(wù)委員會無權(quán)更改。

　　 學(xué)生會

　　學(xué)生會則著眼于那些與其切身利益有關(guān)的事項，尤其是事關(guān)學(xué)生的規(guī)章制度、學(xué)習生活中的切身利益，則必須先經(jīng)過學(xué)代會或相關(guān)學(xué)生組織審議。因而，校服款式由學(xué)生投票，食堂的承包由全校學(xué)生每年兩次的滿意度測評，且為最終決定權(quán)。

　　 教育教學(xué)領(lǐng)域

　　校長與年級、學(xué)科有著明確的權(quán)力邊界，校長的權(quán)力被限定在課程規(guī)劃、教育教學(xué)各領(lǐng)域的主旨價值引領(lǐng)和評價方案的設(shè)定上，而具體每一個學(xué)科、每一位老師使用什么樣的教學(xué)方法、教學(xué)模式，則是他們自己的權(quán)力，校長無權(quán)在校園里靠行政力量推行某一種模式或某一些方法。

　　 人力資源管理領(lǐng)域

　　校長的權(quán)力是決定新教師的招聘，但必須是在學(xué)科面試過關(guān)的基礎(chǔ)上；聘任中層以上干部，當然也是在教職工代表滿意度測評過關(guān)的條件下；校長的權(quán)力還包括確定各年級、各部門的編制及薪酬總量。

　　而每年一次的全校教職工的崗位聘任，則完全由年級、部門與全體教職工雙向選擇，年級、部門主管享有聘任教職工的最終決定權(quán)，而每一位教職工也可以自主選擇適合自己的崗位，校長不得插手或者影響他們之間的雙向選擇。

　　 財務(wù)管理方面

　　校長的權(quán)力是通過校務(wù)會審定年度預(yù)算，對年度財務(wù)工作審計監(jiān)督，而各年級、部門在年度預(yù)算實施過程中則無需時時請示、事事審批，只要是預(yù)算安排過的，他們完全有權(quán)自主支配。這樣的權(quán)力分配，同樣是為了每一個環(huán)節(jié)上的責任履行。

　　三、權(quán)力如何制約？

　　在學(xué)校，首先需要制約的就是校長的權(quán)力。

　　如果借用目前比較時髦的話語體系，可以給校長列一個負面清單，規(guī)定出一些校長無權(quán)決定的事情，則是比較簡單易行的措施。

　　在目前的十一學(xué)校，我們不僅規(guī)定校長不得改變教代會的各項決議，而且也不能在全校以行政手段推行某一種教學(xué)模式。同時規(guī)定，教職工代表20人及以上聯(lián)名提議，可臨時召開教代會，提請對校長的彈劾或?qū)τ嘘P(guān)政策方案修改的建議議程，經(jīng)全體代表60%以上同意，可啟動彈劾校長或修訂政策方案的程序。

　　財務(wù)權(quán)的相互制約可以用兩句話概括：

　　一是不讓有權(quán)的人理財。在學(xué)校內(nèi)部，校長的權(quán)力最大，但他只能決定年度預(yù)算，具體的財務(wù)收支則無權(quán)管理，校長不能夠直接簽字報銷任何費用，防止校長在財務(wù)支出上的暢行無阻。

　　二是不讓理財?shù)娜擞袡?quán)。根據(jù)上級關(guān)于“一支筆”簽批的財務(wù)管理制度，校長要通過法律手段委托一位財務(wù)專業(yè)人員代行校長簽批的職責，負責監(jiān)督各年級、各部門年度預(yù)算的實施，但是對預(yù)算之外的任何支出均無權(quán)決定。

　　對學(xué)術(shù)委員會的決定，特殊情況下，校長可以提出重新審議的建議，學(xué)術(shù)委員會應(yīng)該在全體委員中充分溝通校方提供的相關(guān)信息，重新進行投票表決，如二次表決仍維持原來的意見，校長則不得再次干預(yù)。

　　四、權(quán)力多主體：沒有什么事情一個人說了算

　　我們深深感到，學(xué)校內(nèi)部治理的良好生態(tài)，必須建立在多主體、全領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)之中，也只能在實踐過程中不斷深化。

　　第一，理清學(xué)校治理的主體，是完善學(xué)校治理結(jié)構(gòu)的前提。

　　傳統(tǒng)的校園里，權(quán)力主體單一，于是責任主體必然單一，在不同領(lǐng)域的不同環(huán)節(jié)發(fā)生的諸多事情，均由校長或者行政管理者決策，不僅容易導(dǎo)致決策失誤或不夠?qū)�業(yè)，讓行政一方承擔難以承受的壓力，也難以調(diào)動校內(nèi)各方參與管理的積極性和創(chuàng)造性。

　　從目前的情況看，我們在學(xué)生會為代表的治理主體的責權(quán)研究方面尚不夠深入，只有通過完善治理結(jié)構(gòu)中的學(xué)生主體，讓他們以各種可能的方式參與到學(xué)校治理中來，才能確保學(xué)校工作始終不偏離中心。

　　缺失的另外一個主體是家長。盡管目前家長委員會在大部分學(xué)校已經(jīng)建立，但由于管理體制、財稅體制、學(xué)區(qū)管理尚不配套，導(dǎo)致家長訴求常常扭曲。如何循序漸進、穩(wěn)步推進家長在學(xué)校治理中的主體地位，充分尊重他們的權(quán)力，積極發(fā)揮他們的建設(shè)性作用，合理滿足他們的訴求，對我們既是挑戰(zhàn)，也是使命。

　　第二，學(xué)校治理的出發(fā)點和落腳點應(yīng)該是學(xué)生。

　　其治理結(jié)構(gòu)和治理能力建設(shè)應(yīng)該圍繞著學(xué)生中心而設(shè)計。學(xué)生的訴求，學(xué)生的利益，應(yīng)以制度的方式予以保障。

　　在這里，除了必須理清學(xué)生一方作為治理主體的地位之外，對學(xué)校治理的每一方主體，都必須通過權(quán)責設(shè)計，讓他們始終把學(xué)生放在第一位，只有如此，一切為了學(xué)生才會不僅僅是一種理念，才能從墻上的口號變?yōu)槁涞氐男袆印?br />
　　第三，要逐步明確各主體在不同領(lǐng)域的各個管理環(huán)節(jié)上的權(quán)力和責任。

　　在我們的傳統(tǒng)習慣里，喜歡各自劃界、獨自承包，一旦某一領(lǐng)域劃歸某一治理主體，其他方就很難介入其中，造成條塊分割，致使不同環(huán)節(jié)應(yīng)由不同治理主體介入，由不同主體決策的科學(xué)治理方式落空。

　　在教學(xué)領(lǐng)域，校方、學(xué)術(shù)方、學(xué)科、教師、學(xué)生以及家長，各自應(yīng)該在各個不同的教學(xué)環(huán)節(jié)上具有怎樣的責權(quán)？在資源的配置方面，管理者與使用者，教師與學(xué)生應(yīng)該在資源鏈條的哪一些環(huán)節(jié)發(fā)揮作用？

　　明確上述權(quán)責，保障沒有哪一個領(lǐng)域、哪一件事情可以僅僅靠一個獨斷的決策說了算，這樣的學(xué)校治理結(jié)構(gòu)可能會更加安全，其治理能力也相伴而生。